La teoría
neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas
“actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización. El
enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las actividades
(medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y
objetivos alcanzados (fines). La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó
a ser la preocupación de “por que o para qué” administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar
la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los
objetivos de la organización, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pasó de
ser un fin en sí mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda reformulación
representa otra especie de revolución copernicana dentro de la administración:
un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo.
En general, la administración por
objetivos es un sistema en el que los administradores y subordinados acuerdan
la rutina de éstos, la orientación de los proyectos, los objetivos personales
del año siguiente y el criterio que de debe utilizar para alcanzar las metas.3.1 IDENTIFICACION DE NECESIDADES Y/O PROBLEMAS
Los elementos más importantes son el
hincapié en la fijación conjunta de metas, la planeación relativamente autónoma
de la acción y la revisión periódica de los progresos. La libertad que se
concede a los empleados en un sistema de APO le ofrece oportunidades para que
satisfagan sus necesidades de crecimiento.Las metas con mayor valor motivacional
son aquellas que son aceptadas por todos, específicas y que ofrecen retos, así
como las que presentan oportunidades para la retroalimentación sobre el
desempeño.
Se puede decir que la administración por
objetivos (APO) fue mencionada por primera vez por Peter Drucker en su libro
The Practice Of Management publicado en 1954.
Implica que los administradores y subordinados
de una organización fijen conjuntamente sus objetivos comunes, definan cada
área principal de responsabilidad en términos de los resultados esperados, y
usen estas medidas como guías para evaluar la contribución de cada uno de
ellos.
El éxito de la APO se basa en dos
hipótesis fundamentales:
-Si una persona está fuertemente
orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para
alcanzarlo que si estuviera menos ligado a él.
-El principio de la profecía
autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que algo sucederá, se
hace todo lo posible para lograr que suceda.
3.2
DETERMINACION POR OBJETIVOS
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la
planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para
alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está
actuando y a dónde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa,
formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser
quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con
base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual
los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican
objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos
de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación
de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier
duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los
objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un
gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los
objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución
de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo
que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la
empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de
él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la “Administración por Objetivos es un sistema dinámico que
integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En la
Administración por Objetivos, los gerentes
principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de
cada posición, en
relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la
operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”.
La Administración por Objetivos es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior
definen conjuntamente las metas y
especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos
a conformar los estándares de desempeño
bajo los cuales los gerentes serán evaluados. 
1.establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
superior.
2. establecimiento de
objetivos para cada departamento o posición;
3. interrelación de
los objetivos departamentales.
4. elaboración de
planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control
5. continua
evaluación, revisión y reciclaje de los planes
6.participación activa de la dirección;
7.apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
1.establecimiento
conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
2. establecimiento de objetivos para cada
departamento o posición
3.interrelación de los objetivos
departamentales.
4.elaboración de planes tácticos y de planes
operacionales con énfasis en la medición
y el control
5. continua evaluación, revisión y reciclaje
de los planes
6.participación
activa de la dirección;
7.apoyo
intensivo del staff durante las primeras etapas.
Definirlos en función de los
resultados o condiciones por lograr y no de los trabajos por ejecutar.
Redactarlos de manera que puedan
analizarse y eventualmente modificarse.
Limitarlos cronológicamente para
contar con marcas o señales indicadoras del trayecto recorrido hacia ellos.
Redactarlos en términos enérgicos. Al
comienzo, emplear palabras clave como “ejecútese”, “complétese”, etc.
Ordenar a un miembro de la gerencia
que rinda cuentas sobre avances y logro final.
Formularlos con base en la
experiencia.
Formularlos en términos positivos, es
decir, indicando lo que hay que hacer más que lo que hay que evitar.
Formularlos en forma concisa y breve.
Considerarlos un compromiso entre empleado
y gerencia, lo cual implica su cumplimiento.
Metodología
Cada una de las cuatro áreas clave de la
empresa (comercialización, personal, administrativa y manufactura) deben
elaborar un marco analítico de las principales situaciones que obstaculizan su
adecuado funcionamiento, dado que desde un punto de vista sistemático, si un
área alcanza sus objetivos, puede afectar la operación de otra manera favorable
o viceversa.
Se debe establecer una “red de objetivos”
producto de la información citada en el inciso anterior.
Cada área debe definir sus compromisos.
Deben ejecutarse dichos compromisos, para
los cual debe involucrarse al siguiente nivel jerárquico de la empresa y
establecerse fechas de seguimiento.
Deben fijarse fechas de revisión del
sistema de APO.
La Administración por Objetivos surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.
Fue
entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único
modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las
decisiones y la fijación de objetivos
para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a
cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”,
lo que fortaleció la posición de
autoridad de cada jefe operativo.
Fue entonces cuando se buscó una forma de
equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el
autocontrol y la auto evaluación, proporcionando
mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. La administración por objetivos surgió como método de
evaluación y control sobre el desempeño
de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de
control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como
consecuencia una distorsión profesional,
pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta
de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo
cual ocasionó conflictos entre
los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
3.3.1 ELEMENTO MOTOR DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la
planeación y el control administrativo
basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está
actuando y a dónde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa,
formulados sobre la base de un plan de
objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los
objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el
cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las
áreas de responsabilidad de cada
uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se
logran objetivos comunes y seguros que eliminan
cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la
organización. 
Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la
realización de los objetivos de la
empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que
saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la
empresa, y su superior debe saber
qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con
las mismas.
3.3.3 LA TOMA DE DECISIONES
Es una técnica participativa de planeación y evaluación; a través
de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios; establece objetivos (resultados) por alcanzar, en un
determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas
contribuciones (metas); Sistemáticamente se hace el seguimiento del
desempeño (control), procediendo a las correcciones que sean necesarias.
Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de
acuerdo con las prioridades y con su contribución al alcance de los resultados
claves de la empresa. Algunos criterios son:
a) buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados
b) el objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: qué,
cuánto, cuándo. Los resultados esperados deben enunciarse en términos
cuantificables y bastante claros
c) centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre
d) detallar cada objetivo en metas derivadas
e) utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes
f) mantenerse dentro de los principios de la administración.
Concentrarse en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en
actividades secundarias
g) el objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe
limitar la libertad para escoger los métodos. Debe indicar cuánto, pero no
indicar cómo
h) el objetivo debe ser difícil de alcanzar; exigir un esfuerzo
especial, pero no al punto de ser imposible
i) el objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el
ejercicio fiscal de la empresa
j) el objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de
utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final.
Cada área de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a
maximizar sus objetivos y
resultados, de tal manera que el esfuerzo de un área generalmente anula el de otra, estableciendo en la
empresa un esfuerzo de subobjetivación. Cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en
un sistema centrífugo de esfuerzos,
los cuales se separan más de lo que se conjugan, tendiendo a salir del sistema. Ansoff destaca que el esfuerzo
ideal sería no simplemente la suma de esfuerzos,
sin su multiplicación: el sinergisnzo9. El sinergismo es el efecto
multiplicador que se produce al
combinar los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los
suma, simplemente. De allí, la
necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc., donde
los objetivos convergen en una misma dirección.
Es lo que destaca Lodi: “Cuando los resultados chocan entre sí (porque la utilidad choca con la productividad, la
innovación choca con el aspecto operacional actual, y así sucesivamente), ningún objetivo trabaja en
unión con otro. a trabajo de la administración
es entonces hacer compatibles los objetivos que están conflicto. 
2. Jerarquía de objetivos
Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el
problema de cuál o cuáles son
los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a la
organización como una totalidad.
Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de
objetivos.
Los objetivos más comunes a las empresas privadas, por ejemplo, son
generalmente los siguientes:
a) posición competitiva en el mercado;
b) innovación y creatividad en los productos;
c) productividad e índices de eficiencia;
d) aplicación rentable de los recursos físicos y financieros;
e) tasa de dividendos o índice de retomo del capital invertido (lucro);
O calidad
de la administración y desarrollo de los ejecutivos;
g) responsabilidad pública y social de la empresa.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicación
relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos objetivos por otros diferentes.
Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de Otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo,
provocando el efecto sinérgico. Para que la jerarquía de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace
necesario tomar las siguientes
precauciones:
a) los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes
aspiraciones fundamentales de la
empresa, aunque todos los que están incluidos en la jerarquía deben ser compatibles Con tales
aspiraciones;
b) deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo
general;
c) deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecución, así como la
relativa eficiencia y costo de cada una de ellas:
d) deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva unidad y sus
relaciones con los objetivos fundamentales
de la empresa;
e) deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para
ser actualizados de acuerdo con el
cambio de las condiciones del mercado, sino también debido a los beneficios que pueden obtenerse con la
revisión atenta de los fines previstos
por la organización.
Bibliografía
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